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Ya sea que venda un producto o un servicio, quiere que su cliente lo reconozca por lo que realmente es: un valor en el que vale la pena invertir. Este valor propuesto siempre es el resultado de un proceso que usted lleva a cabo como fabricante o como proveedor. Cualquiera de sus procesos, visto como flujo de acciones, ya sea fabricación de productos o entrega de servicios, puede mejorar drásticamente. Por ello, las organizaciones industriales empezaron a desarrollar métodos nuevos para mejorar los procesos de producción. Entonces, estas iniciativas se conceptualizaron y formalizaron como pensamiento esbelto.
Los conceptos detrás del pensamiento esbelto no son nuevos y, a diferencia de la creencia general, no se crearon en Japón, ni en el siglo XX. Como lo demuestran los ejemplos siguientes, el intento por lograr el proceso perfecto es, de hecho, una búsqueda de mucho tiempo:
En el siglo XV, el ejército de Venecia entendió las ventajas que tiene estandarizar las piezas; -
En el siglo XVIII, Francia impuso una ordenanza para estandarizar las piezas metálicas; -
En el siglo XIX, el ejército de los Estados Unidos ya cuenta con operaciones de estandarización para la Guerra Civil; -
A principios del siglo XX, Henry Ford introdujo la producción en flujo la y estandarización; -
Entre 1930 y 1950, Kiichiro Toyota formalizó la medición y la estandarización.
El estudio del sistema de producción Toyota (TPS)
que se encuentra en el libro The Machine That Changed The World (La máquina que cambió el mundo), trata la iniciativa que inició el fabricante japonés después de la Segunda Guerra Mundial.
En el siglo XX, las empresas empezaron a desarrollar métodos nuevos para mejorar los procesos de producción. En 1990, investigadores del Massachusetts Institute of Technology (MIT) plasmaron estas iniciativas en el libro The Machine That Changed The World. Este trabajo es uno de los primeros en tratar el concepto de pensamiento esbelto.
De producción a producción esbelta
El pensamiento esbelto propone una serie de métodos que eliminan algunos pasos del proceso de producción que no generan valor, y que simplifica las acciones que sí lo hacen, y las organiza en un flujo continuo. El concepto detrás de estos métodos, el pensamiento esbelto se enfoca en el flujo de producción como un flujo variable hacia los clientes finales, y por lo tanto, sus principios buscan maximizar el valor y minimizar el desperdicio.
Los 5 principios del pensamiento esbelto:
Especificar qué representa un valor para su cliente -
Identificar el flujo de valor de cada producto o servicio Hacer que el valor fluya hacia su cliente tan rápidamente
como sea posible, mediante: Permitir que su cliente obtenga lo que necesita Buscar la perfección(cero desperdicio) mediante mejoras continuas(kaizen)
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De producción esbelta a soluciones esbeltas
El pensamiento esbelto presenta los principios de producción esbelta que sirven para eliminar el desperdicio en el proceso de producción. Ahora, las soluciones esbeltas delinean los principios de consumo esbelto que eliminan la ineficiencia del proceso de consumo. Además, al aplicar el pensamiento esbelto a la empresa como modelo sistemático, se creó el modelo empresarial esbelto.
El modelo empresarial esbelto es la aplicación del concepto de pensamiento esbelto en la empresa. El modelo empresarial esbelto es un conjunto de prácticas y principios esbeltos que buscan promover el pensamiento esbelto en toda la empresa, e identificar, como parte del proceso de mejoras continuas(kaizen), las áreas en las que habrá que esforzarse para lograr una mayor esbeltez.
Principios del modelo empresarial esbelto:
- Capacidad de respuesta al cambio
- Minimización del desperdicio
- Fabricación del producto correcto, en el momento, el tiempo y la cantidad adecuados
- Relaciones efectivas dentro del flujo de valor
- Mejoras continuas (kaizen)
- Productos de calidad óptima desde la primera entrega
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Prácticas del modelo empresarial esbelto:
- Identificar y optimizar el flujo empresarial
- Asegurar un flujo continuo de información
- Optimizar y hacer un buen uso de los recursos humanos
- Tomar decisiones en los niveles de base
- Implantar el desarrollo integrado de productos y procesos
- Establecer relaciones basadas en la confianza mutua y el compromiso
- Enfocarse continuamente en el cliente
- Promover un liderazgo esbelto en todos los niveles
- Mantener el reto de los procesos existentes
- Fomentar un ambiente de aprendizaje
- Asegurar la capacidad y la madurez de los procesos
- Maximizar la estabilidad en un ambiente lleno de cambios
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Encontrará más información sobre el
modelo empresarial esbelto en
el sitio web de la
Lean Aerospace Initiative (LAI).
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James P. Womack es el fundador y presidente del Lean Enterprise Institute (LEI).
El Dr. Womack se tituló en ciencia política de la Universidad de Chicago en 1970, en 1975 terminó una maestría en sistemas de transporte en Harvard y en 1982 obtuvo un doctorado en ciencia política del MIT (por una tesis en comparación de políticas industriales en Estados Unidos, Alemania y Japón). De 1975 a 1991, el Dr. Womack trabajó como investigador en MIT, donde dirigió una serie de estudios comparativos sobre prácticas de fabricación en el mundo.
Junto con Daniel T. Jones, escribió los best sellers The Machine That Changed The World y Lean Thinking: Banish Waste and Create Wealth in Your Organization, que describen los principios y las prácticas del pensamiento esbelto en fabricación. |
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Daniel T. Jones es el fundador y presidente de Lean Enterprise Academy (LEA).
Daniel T. Jones fue director a nivel europeo de los Programas Future of the Automobile and International Motor Vehicle de MIT y profesor de gestión de la fabricación y fundador del Lean Enterprise Research Centre de la Cardiff University Business School.
Fue miembro de las fuerzas operativas Rethinking Construction, Manufacturing Futures, Automotive Innovation and Growth and Skills for Sustainable Communities del Reino Unido. Ayudó a establecer la primera Company University en el Reino Unido, en Unipart, y el International Car Distribution Programme (ICDP).
Es consejero para el movimiento para la industria de ultramarinos Efficient Consumer Response (ECR Europe). |
El pensamiento esbelto es un concepto que surgió a partir de la producción en masa. Aunque en realidad sólo hay una empresa -Toyota, con su sistema de producción Toyota(TPS)
- que ha implantado el pensamiento esbelto en toda la organización mediante la implicación de sus proveedores, muchas otras ya han aplicado el concepto en algunas porciones de sus procesos. El interés que muestra la industria de la fabricación en el pensamiento esbelto sigue aumentando y se ve apoyado por una comunidad creciente de predicadores del concepto.
Además, al no limitar el pensamiento esbelto a la fabricación, la comunidad esbelta pretende promover y diseminar el pensamiento esbelto a otros departamentos de la empresa (ingeniería, administración, finanzas, mercadotecnia) o a diferentes sectores de actividad, como servicios, que actualmente representan la gran mayoría de las empresas. El pensamiento esbelto no se limita a la planta, sino que puede beneficiar a cualquier organización del mundo.
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COMPRAS 
The Machine That Changed the World
Lean Solutions: How Companies and Customers Can Create Value and Wealth Together
The Machine That Changed the World
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